第一节 主任的选拔与任用
1951年至1957年选拔任用农村信用社社长的条件是：“历史清楚；党团员或在工
作中的贫、下中农积极分子；忠实可靠、大公无私，在群众中有一定威信”。贯彻民
主办社原则，树立贫农的领导优势，社长要经过民主选举产生，还规定“信用社的干
部都必须认真执行党政干部三大纪律、八项注意”，勤勤恳恳，做好业务工作，为党
的中心工作服务，为群众的生产、生活服务。
1958年至1962年，农村信用社下放到公社和生产大队。信用社的人事管理，以受
设在地党委和管理委会或队委会领导，由于受“共产风”的影响，社干管理混乱，信
用社的业务经营陷入停顿与衰退。
1963年至1993年，国家银行对农村信用社实行集中控制和领导管理、信用社主任
的选拔、任用、调配管理，虽然受到“文化大革命”的影响，但主要还是按照银行的
有关规定执行。1970年开始，国家银行对信用社进行体制调整后，贯彻党的任人唯贤
的干部路线，坚持德才兼备的原则，正确贯彻执行干部“四化”方针。严格按照干部
的任用规定和程序办事。30年来，选择任用了一大批好干部，为农村信用合作事业做
出了应有的贡献。
1994年农村信用社不再与农业银行合署办公。到1996年10月与农业银行脱离行政
隶属关系期间，农村信用社和县(区)联合社主任的选拔任用，农村信用社由县(区)联
合社推荐，并进行考核，中国人民银行县(区)支行进行任职资格初审，经中国人民银
行东营市中心支行批准其任职资格后，由县(区)联合社任命。县(区)联合社由中国农
业银行东营中心支行推荐并进行考核。中国人民银行县(区)支行初审，中国人民银行
东营市中心支行复审，报中国人民银行山东省分行批准其任职资格后，由中国农业银
行东营市中心支行任命。
1998年按合作制开展规范农村信用社和县(区)联合社工作。经过规范，农村信用
社和联合社主要负责人的选拔任用形式由过去的任命制改为民主选举和聘任制，农村
信用社主任由县(区)联合社推荐并进行考核，中国人民银行县(区)支行进行任职资格
初审，中国人民银行东营中心支行批准其任职资格后，由理事会予以聘任。县(区)联
合社正副主任由东营市农村金融体制改革领导小组办公室推荐并进行考核，县(区)联
合社社员大会选举，中国人民银行县(区)支行初审，中国人民银行东营市中心支行复
审，报中国人民银行山东省分行批准其任职资格后，由理事会聘任。县(区)联合社人
员采取培训后上岗的办法。 同年3月东营市农村金融体制改革领导小组办公室，在经
过广泛征求意见的基础上印发了《东营市农村信用合作系统工作人员年度考核暂行规
定》。规定：对信用社工作人员年度考核的主要内容包括德、能、勤、绩四个方面，
重点考核工作实绩。考核标准根据不同专业和不同职务、不同技术层次的工作人员在
业务水平和工作业绩方面有不同的具体要求。 考核结果分为优秀、合格、不合格3个
层次。考核结果的使用，对工作人员在年度考核中被确定合格以上等次的，按照规定
第二十五条，即(一)工作人员连续两年被考核确定为合格以上等次的具有正常晋升工
资档次的资格。(二) 行政人员连续3年考核被确定为合格以上等次的具有晋升职务的
资格；连续2年以上被确定为优秀等次的，具有优先晋升职务的资格。(三) 专业技术
人员年度考核确定为合格等次的，具有续聘的资格；连续两年被确定为优秀等次的，
具有晋升职务的资格。(四) 工人连续2年考核被确定为优秀等次的，具有晋升技术等
级、聘任技师、高级技师的优秀资格。对工作人员年度考核被确定为不合格等次的，
按规定第二十六条处罚：(一)当年考核被确定为不合格等次的，扣发全年的责任目标
津贴，并予以批评教育。(二) 连续2年考核被确定为不合格等次的，根据不同情况，
可予以降职、调整工作、低聘或解聘(行政和专业技术职务) 。(三)连续2年考核被确
定为不合格等次的，又不服从组织安排或重新安排后年度考核仍不合格的，予以辞退。
还规定对年度考核实行告诫的人员，待告诫期满，依据考核所定等次兑现考核结果。
考核结果的使用，还与各类评选先进活动、开展奖励表彰工作紧密结合。
1998年，东营市农村金融体制改革领导小组办公室，为使全市农村信用社员工树
立岗位竞争意识，建立优胜劣汰机制，在联社“三定”即联社机关内部“定职能、定
编制、定人员”，农村信用社定员的基础上，全面推行持证上岗制度。对联社和农村
信用社的员工全部实行严格的考试、考核(以下简称“双考”)，考试以专业知识为主，
考核分德、 能、勤、绩四个方面。全市共有927人参加持证上岗“双考”。主要专业
岗位包括：会计、出纳、信贷、主任、储蓄、计划、统计、劳动人事、纪检保卫、行
政后勤、汽车驾驶等。对“双考”合格者，发给上岗资格证书(有效期3年，期满后重
新考核换证) ，其中，取得优秀成绩的将作为今后评先、晋级或提干的重要依据。对
按规定参加首次考试，考核“不合格”或“差”的267名员工，每月扣发180元岗位津
贴，半年后再参加统一补考，仍不合格，责令其下岗培训，并视情况安排适当工作，
培训期间只发标准工次， 限6个月之内取得上岗资格证书，不能如期取得上岗资格证
书的，按规范化服务暂行办法中的有关条款执行。
为了加快全市农村信用合作系统人事制度改革，激活用人机制，东营市农村金融
体制改革领导小组办公室，实施联社中层干部竞聘上岗。按照“公开竞聘、机会均等、
集体决策、任人唯贤”的原则，参加竞聘的人员必须是农村信用社的在岗正式职工，
在县区联社范围内打破机关科室或信用社的界限，公开竞聘各信用社主持工作的主任
和联社机关中层干部、营业部主任。联社机关中层干部、营业部主任的竞聘范围仅限
于联社机关及营业部现职人员。按照竞聘程序即个人申报及资格审查、组织答辩、民
主评议、确定综合得分、聘任，对落聘的信用社主任、联社机关科长(主任)、营业部
主任一律不保留原职务待遇，由县区联社安排其岗位。对原信用社副主任、联社副科
长(副主任)未聘用的自行解除原聘职务。到2001年底，全市农村信用社县、区联社机
关科长(主任)及基层信用社落聘和自行解除原聘职务共24人。对重要岗位人员实行短
期异地轮换和在一地任职4年以上的联社主任、 副主任、信用社主任进行异地交流，
全市共异地交流科股级干部74人。对达不到国家规定退休年龄的员工，按有关规定在
系统内部提前离职休养。 待符合退休条件时再办理退休手续。截至2001年6月底，全
市共办理内退人员达74人。这些办法的实施，优化了农村信用社领导班子和领导结构，
增强了领导班子的活力和凝聚力，确保了农村信用社的领导核心掌握在德才兼备的干
部手里；优化了各职能部门岗位职工构成。在编制定员的基础上，通过农村信用社主
任聘用一般职工，逐步调整员工队伍结构，实现劳动力资源的合理配置。
2001年在实行末位淘汰制的基础上，全面推行市场经理制。实行全员以市场为中
心，一线业务人员集各项业务于一体。由市场经营业绩决定员工收入、职务、级别和
能否受聘上岗为主要内容的市场经营机制。通过推行市场经理制，全员的收入、职务、
级别均与市场经营业绩同比增降，解决了干与不干一个样的问题。通过员工自愿选岗、
竞岗、合理搭配，优化了劳动组合，充分挖掘了职工的内在潜能，调动了职工的工作
积极性和创造性，激发了活力，促进了农村信用社的发展。2001年底，全市农村信用
社实现利息收入24809万元， 较上年增长7406万元，在全省率先实现全市社社盈余，
盈余额达1141万元。