第九节 人事制度改革
建区后，河口区信用社与农行合署办公，信用社人员人事关系由农行统一管理。
与农行分门办公以来，河口区联社确立了以人为本的经营发展战略，从抓劳动用工、
工资分配制度改革和干部管理入手，坚持“先论证，后实施；先试点，后铺开，稳步
推进”的原则，经过反复论证，制定出了具体可行的改革方案，严格按照方案组织实
施，并在实施中不断加以完善。1998年推行员工持证上岗，对员工的理论知识和业务
技能进行“双考”，达标者发给证书，凭证书上岗；不达标者待岗接受培训，合格后
方可上岗。
2000年在全市率先推行了市场经理制，通过“三定”、双向选择、基层社主任、
联社中层干部竞聘上岗等工作，有效地激发了经营活力。联社首先打破了劳动用工上
的“大锅饭”和分配上的平均主义。拿掉“铁工资”，实行效益工资，根据单位和个
人经营目标完成情况，按绩取酬，拉开收入档次，启动利益驱动机制，真正体现多劳
多得的分配原则。其次，改革劳动用工制度。以“三定”为基础，以规范劳动用工为
重点，打破“铁饭碗”，引进竞争机制，按照“减员增效”的原则实行优化组合，竞
争上岗。 有11人在竞争上岗中落聘，后经培训重新取得了上岗资格，先后为4位符合
条件的员工办理了内退手续， 引进全日制大学生7人，2001年在全辖又实行了全员劳
动合同制， 与116名职工签订了劳动合同，明确了双方的责、权、利。其三，建立优
胜劣汰的用工机制。打破联社与基层社界限，员工通过自我推荐、竞聘演说、群众评
议等环节竞争中层领导岗位。日常工作中加大对干部的管理和考核力度，重点考核干
部经营目标责任制的完成情况、工作实绩、思想作风、文化素质等，对于品德优良、
才能出众、政绩突出的干部实行破格提拔，放在重要岗位。对素质低、工作不力、群
众意见大的信用社主任经考试、 考核就地免职，坚决搬掉干部的“铁交椅”。自200
0年以来， 共撤换联社中层干部2名，基层社主任3名，提拔年轻干部3名，交流5名。
通过三项制度的改革和强有力的保障措施，取消了“大锅饭”，拿掉了“铁工资”，
砸破了“铁饭碗”，增强了员工的危机意识和竞争意识，激发了广大干部职工的工作
责任心和积极性，改革取得了一定成效。
第九节 人事制度改革
视图
第九节 人事制度改革
建区后，河口区信用社与农行合署办公，信用社人员人事关系由农行统一管理。
与农行分门办公以来，河口区联社确立了以人为本的经营发展战略，从抓劳动用工、
工资分配制度改革和干部管理入手，坚持“先论证，后实施；先试点，后铺开，稳步
推进”的原则，经过反复论证，制定出了具体可行的改革方案，严格按照方案组织实
施，并在实施中不断加以完善。1998年推行员工持证上岗，对员工的理论知识和业务
技能进行“双考”，达标者发给证书，凭证书上岗；不达标者待岗接受培训，合格后
方可上岗。
2000年在全市率先推行了市场经理制，通过“三定”、双向选择、基层社主任、
联社中层干部竞聘上岗等工作，有效地激发了经营活力。联社首先打破了劳动用工上
的“大锅饭”和分配上的平均主义。拿掉“铁工资”，实行效益工资，根据单位和个
人经营目标完成情况，按绩取酬，拉开收入档次，启动利益驱动机制，真正体现多劳
多得的分配原则。其次，改革劳动用工制度。以“三定”为基础，以规范劳动用工为
重点，打破“铁饭碗”，引进竞争机制，按照“减员增效”的原则实行优化组合，竞
争上岗。 有11人在竞争上岗中落聘，后经培训重新取得了上岗资格，先后为4位符合
条件的员工办理了内退手续， 引进全日制大学生7人，2001年在全辖又实行了全员劳
动合同制， 与116名职工签订了劳动合同，明确了双方的责、权、利。其三，建立优
胜劣汰的用工机制。打破联社与基层社界限，员工通过自我推荐、竞聘演说、群众评
议等环节竞争中层领导岗位。日常工作中加大对干部的管理和考核力度，重点考核干
部经营目标责任制的完成情况、工作实绩、思想作风、文化素质等，对于品德优良、
才能出众、政绩突出的干部实行破格提拔，放在重要岗位。对素质低、工作不力、群
众意见大的信用社主任经考试、 考核就地免职，坚决搬掉干部的“铁交椅”。自200
0年以来， 共撤换联社中层干部2名，基层社主任3名，提拔年轻干部3名，交流5名。
通过三项制度的改革和强有力的保障措施，取消了“大锅饭”，拿掉了“铁工资”，
砸破了“铁饭碗”，增强了员工的危机意识和竞争意识，激发了广大干部职工的工作
责任心和积极性，改革取得了一定成效。