【综述】 2015年，中国太平洋财产保险股份有限公司枣庄中心支公司秉承
“诚信天下、稳健一生、追求卓越”的企业核心价值观，围绕“关注客户需
求、改善客户界面、提升客户体验”的目标，全面推进以客户需求为导向的
战略转型。一切工作着眼于细分市场细分客户，提供专业化的产品，满足客
户多样化的保险需求；着眼于构建推动产品创新、渠道创新、销售创新、服
务创新的管理架构和运营流程，实现由粗放型经营转变为关注客户需求的内
涵式增长；着眼于转变理念，提高技能，在为客户提供有价值的综合保险服
务中，提升企业价值创造的竞争力。全年实现保费收入23073.5万元，达成率
101%，同比增幅12.6%。其中车险业务15678.2万元，非车险7395.3万元。
【服务三农】 公司把发展农村保险作为关注民生、 履行社会责任、服务
“三农”的重大战略举措。2015年公司获得枣庄市峄城区的政策性小麦、玉
米保险承办资格，获得滕州市马铃薯价格指数保险承办资格。玉米种植保险
实现保费收入381万元，马铃薯目标价格指数保险实现保费收入627万元，蛋
鸡养殖保险1万余元。公司坚持政府引导、市场运作的原则，加强协调，确
保农业保险工作扎实稳步推进；建立网络，完善体系，为百姓提供“面对面”
和“零距离”服务，依照“懂农时、知农事、察民情、体民心”农险需求，
积极打造了一支基层农险工作队伍，在农业重点乡镇设立“三农服务站”，
聘任了农业专家，配备了电脑设备、机动车辆和电瓶车。
【业务发展】 车险业务 2015年，公司紧紧围绕年初确定的经营目标，着
力拓展个人业务，稳固团体业务发展，深化渠道建设，发挥优势，坚持“提
续保、抢新保、抓转保、控品质”，落实车险精细化管理举措，打造车险客
户经营模式的升级版。建立车险风控体系，保证品质持续优秀；强化前线风
险筛选意识，优化承保结构，从“售前、售中、售后”全流程监控业务品质。
个车注重梳理、建立个车风险管控体系，将各项管控举措分类细化，深化落
实，确保个车品质持续优化。建立品质检视体系，细化日常检视维度，提升
前后线风险管控意识；梳理各项风险管控举措，根据山东分公司导向，摸排
查找公司风险点，设定专项应对举措。建立出单品质管理办法，联合客服理
赔部每月对验车、资料齐全性进行质检，形成质检报告，配以通报、处罚。
建立“黑名单制度”，对高风险客户，加入公司“黑名单”。建立团车车队
客户风控查勘体系，严格按照山东分公司车队客户风险查勘制度，对营业货
车车队严格落实陪展制度，每月对营业货车重点保单进行出单验车质检，严
防道德风险，针对非营业团车制定差异化政策，提升非营业团车占比，优化
团车业务结构。
非车险业务 2015年，公司坚持市场对标，认真执行《重大展业项目管理办
法》精准投放资源，认真分析市场和主要竞争对手，以行业发展为背景，以
客户需求为导向，研究、探索市场，开发拓展新产品、新业务，依附已建立
渠道和成熟产品，拓宽新兴保险领域非车险业务。加强综合成本率管控，优
化非车险业务结构，持续提升核心优质业务产品占比，确保非车险业务在枣
庄产险市场排名第一位。
【理赔管控】 2015年，公司围绕车险理赔工作“小案抓时效、大案抓质量、
日常抓未决”的管理思路，始终坚持抓好大案件质量，围绕打击虚假赔案、
挤干理赔水分、降低案均赔款；针对非车险理赔，严格执行总、分公司对非
车险查勘、理赔及未决案件全流程的管控工作要求，确保非车理赔案件质量
和时效的提高。车险案均赔款持续下降，由2014年同期的6956元下降到5971
元，案均赔款下降985元；未决估损准确率不断提升，由上年同期的85.86%上
升到98.26％，同比提升12.4个百分点；车险疑案调查减损率大幅上升，由上
年同期的11.11%上升到80.33%，同比提升69.22个百分点，位列全辖第一，已
决赔款比上年同期下降14.3%。
【投诉管理】 2015年，公司认真按照总、分公司投诉管理规定，对客户投
诉处理实行首问负责、 督导追查制， 确保有诉必复，有责必究。公司成立
“投诉工作处理小组”，总经理为投诉管理工作总负责人，任组长；分管客
服的班子成员为投诉处理工作的第一责任人，为副组长；成员由涉及保险服
务的客户服务、理赔、办公室、车险、新渠道管理、非车险、财务等部门负
责人及具体处理人员组成。根据投诉案件可能造成的严重及紧急程度分三级
并相应规定了具体处理时效，同时持续加强服务理念、服务水平，坚决杜绝
监管类有效投诉，减少行业系统内投诉案件数量，最大限度降低亿元保费投
诉量，提升公司品牌形象。
【内控建设】 2015年，公司全面加强内控制度建设，相继出台推进业务发
展的具体措施和业务政策，密切横向协调，避免政策冲突，以市场为导向，
及时提取有效业务数据，实行周汇报、月分析，定期总结公司经营得失。加
强财务管理，实施积极的成本管控政策。充分发挥财务对公司整体经营工作
的分析调控功能，严格执行预算管理制度，确保实现各项业务的依法守规、
健康发展。中支公司依据总、分公司绩效考核管理实施细则，结合枣庄实际
情况，制订了更具个性化的考核评价机制，健全完善各职能部门工作目标责
任考核评价体系，加强各支公司人员业绩考核薪酬体系，尤其加大了业绩效
益考核在薪酬体系中的比重，充分量化各项考核、评议作用，加强劳动纪律
管理，切实发挥了考核的激励导向功能，稳步推进人员素质建设、后备干部
培养、完善职业生涯规划这一长期系统工程。
（李兴珍）