【概况】 2013年，全行上下以“同业争第一，系统上位次”为总体要求，
以“夯实客户基础，提高发展质量、强化基础管理”为主攻方向，积极加大
考核和落实力度，保证全行各项工作圆满收官。截至年底，全行一般性存款
余额218.06亿元，较年初新增20.79亿元；各项贷款余额156.62亿元，较年初
新增12.01亿元；实现账面利润5.67亿元，增速14.99%。全行服务管理考核跃
居全省建行第四位，被总行评为重大节点和敏感时期来访处置先进单位。
【负债业务】 全行存款业务继续保持较强增长势头。截至12月底，全行一
般性存款余额218.06亿元，较年初新增20.79亿元，在当地四大国有商业银行
中，余额及新增占比分别为29.93％和65.74％，均居第一位。与上年比较，
四行余额排名上升1个位次，新增排名上升2个位次，余额占比提升1.63个百
分点。存款业务不断发展壮大，为支持地方经济发展奠定了坚实的资金实力。
【综合融资】 全行累办综合融资103.45亿元。其中，累计发放贷款84.06亿
元。截至12月底，全行贷款余额156.62亿元，较年初净增12.01亿元，四行新
增占比达55.11％，余额及新增占比均居第二位，为推动枣庄工业振兴、经济
转型作出积极贡献。一是突出重点，加大贷款投放。紧紧围绕城市转型战略
和全市重点项目，累计投放大中型贷款58.71亿元，重点支持全市城镇化、供
水、供热等基础设施建设，煤炭、煤化工等重点支柱行业，卫生、教育、文
化旅游等机构类客户的发展。二是关注民生，服务小微企业发展。紧紧围绕
小微企业金融需求， 积极开展业务创新， 先后推出“助保贷”“善融贷”
“城镇化贷款” “新农村贷款” 等融资产品， 全年累计发放小微企业贷款
16.7亿元，小微企业授信户数334户，四行占比达38.79％，居第一位。三是发
挥优势，拉动经济增长。积极加强与优质开发商和楼盘合作，认真开展体验
房e通专项服务活动和善融商务个人贷款体验活动，努力帮助符合条件的居民
圆住房梦、购车梦，全年累计发放个人贷款8.65亿元，使“要住房到建行”
等品牌理念更加深入人心。四是多策并举，拓展融资渠道。在信贷规模紧张
情况下，千方百计帮助企业解决资金困难，先后完成新源热电、中翔集团、
东方光源5笔、3.85亿元理财产品发行；全年累办融资性表外业务15.54亿元。
【战略性业务】 全行战略性业务优势继续扩大。一是社保卡当地独办的优
势更加巩固。全行社保卡累计制发卡32万张，比年初新增4.6万张。二是贷记
卡业务竞争优势继续扩大。全行累计发卡量11.44万张，较年初新增3.09万张，
均居四行第一位。 三是善融商务实现零突破。截至12月22日，全行活跃商户
37户，完成省行计划116%，居全省建行第五位。
【不良贷款控制】 截至年底，全行不良贷款额1.13亿元，不良贷款率0.72%，
较年初分别下降0.1亿元和0.13个百分点，顺利实现不良贷款额和不良贷款率
“双降”目标。一是深入开展压缩不良贷款攻坚战。全年累计处置不良贷款
6976万元，完成省行计划的143％。其中，公司类不良处置5243万元，个人类
不良处置1733万元，分别完成省行计划的142％和149％。二是高度关注贷款
客户生产、经营及财务状况，严格落实货款、应收账款回行率和在行内资金
结算率，实时监控客户还款账户，逐笔落实还款资金来源，逐户落实回收责
任人。三是积极加强政策、行业及客户分析，深入挖掘潜在风险点，对发生
良好拖欠和经营出现下滑趋势的客户，及时下发风险预警和提示，有效防范
新的不良贷款发生。
【基础管理工作】 继续把强化内控管理作为全行的重点工作来抓，有效防
止各类案件和重大责任事故发生。一是根据内审外查发现的问题，强化目标
责任，加强问题整改。二是着力强化资金流向监测和不良行为排查，坚决反
对客户及行内员工参与民间融资。三是认真落实党风廉政建设和案件防范责
任制度，加大考核力度，一级抓一级，层层抓落实。四是制定要害部位、重
点环节防盗窃、防抢劫、防火灾等突发事件应急预案，累计进行各种应急预
案演练168次。五是充分利用积分管理平台增强员工案防意识，将负向积分与
正向积分相结合，引导、督促所辖机构和员工遵章守纪、依法合规经营。六
是加强反洗钱工作力度，实现在当地人民银行反洗钱评价中由B类跃居A类目
标。
【服务质量管理】 始终坚持以客户为中心，一方面，积极加强机关作风建
设，努力提升基层满意度、员工满意度；另一方面，组建服务管理办公室，
不断加强对服务工作的研究、检查、指导和考核，认真落实《枣庄分行营业
网点服务管理考核办法》，持续改进和优化服务流程，有效提升客户满意度。
年末，全行服务管理考核跃居全省建行第四位。
【改革创新】 一是在渠道建设上，强力推进网点转型，顺利完成省行下达
的70%综合化转型目标；着力抓好城区自助设备集中管理试点，赢得省行较
高评价。二是在考核激励上，积极完善以考核“存款、中间业务收入、客户、
不良贷款压缩、基础管理”五项关键性指标为重点和积极“向直接创造效益、
直接服务客户、直接营销产品的岗位倾斜”收入分配机制，并实行支行班子
收入与其员工平均绩效收入挂钩，买单到个人与考核到支行相结合考核办法，
有效激发内部活力。三是在人才培养上，大力加强人才队伍建设，积极为广
大干部员工创造施展才华的舞台， 强力抓好经营管理问责办法落实， 营造
“以工作业绩论英雄”“干部能上能下”氛围。
（赵崇稳）