概况
2006年，中国太平洋人寿保险股份有限公司枣庄中心支公司共实现保费收入
14139.1万元， 同比增长3.19%， 市场占比19.85%。 其中， 个险新保保费收入
2567.3万元；团寿险保费收入54.2万元；银邮代理保费收入1133.7万元；意外险
保费收入671.5万元， 同比增长12%；短期健康险保费收入136.2万元，同比增长
16%；续期保费收入9502.5万元，同比增长30%。
业务发展
公司把如何提高业务平台、扩大市场占比作为工作重点。以传统险和意外险
作为两大业务发展重点，严抓基础管理，拓宽业务渠道，在业务结构、质量、规
模、效益等方面都实现了新的突破。一是突出培训。按照年初制订的总体战略，
多次组织形势动员会、业务研讨会，有重点地开展了各类业务培训活动。突出强
调了对个险团队精神的培育, 强化对银行客户经理综合素质培训，加大客户服务
专员技能技巧培训和银行代收知识的培训；二是强化增员。明确了从主管抓好增
员工作的思路，采取纵横结合的管理模式，以节假日进行增员，以“产说会”带
动增员，以“基本法”大考核推动增员；三是业务推动。多次举行高端产说会、
创业说明会、老人产品说明会、新人说明会等；四是团队建设。加强个险、团险、
银保、续收四支队伍的建设，从人才市场招聘高学历、高素质的客户经理，为客
户提供优质服务；五是渠道维护。在枣庄保险市场非常艰难的情况下，不断开拓
各种销售渠道，先后打通了“小额信贷”、“建工险”、“绿色救助”、“学平
险”等意外险销售渠道，“乘意险”、“任我行”、“旅游险”等极短期业务也
成为公司2006年业务经营的亮点。
职能监控
公司坚持“集约化经营、规范化管理、程序化运行、标准化运作、优质化服
务、制度化建设”的管理模式，以内含价值增长为主线，进一步夯实基础，规范
管理，全面加强和改善各项内部管理工作。
一是加强领导班子自身建设，提高领导水平和执政能力，进一步提高领导班子
的整体素质和驾驭市场的能力；从完善相关制度入手，以抓岗位职责和工作流程
为重点，认真执行各项政策法规和业务流程，做到分工明确、工作有序；坚持周
一例会、月度工作分析会、总经理办公会等制度，及时了解情况，研究解决工作
中出现的各种新问题。
二是强化业务运营管理，为业务发展提供强有力的后援支持。后援工作以优质
服务为重点，干部员工同心同德、勤奋工作，为业务发展服务，全年累计受理各
类理赔案件2233起， 总赔付金额303.8万元，受理各类保全给付业务8767笔，客
户回访率100%。
三是强化费用预算制度和稽核制度，做到合规合法经营。公司大力推进“零现
金”收付业务，有效防范金融风险，7月份召开“零现金”业务启动会议，9月初
顺利完成农行、工行的成功转账划款业务；改进稽核方法，提高稽核技术，以内
部风险控制为中心，开展各项稽核工作，加大稽核成果转化力度，跟进整改措施；
实行各职能部门服务承诺制，建设一流的服务平台，改变职能部门和各机构之间
单纯的管理和被管理、服务和被服务的关系，初步形成一种相互支持、相互理解、
相互配合、相互监督、相互促进、共同发展的关系；充分发挥工会、共青团职能
作用，建立有效的监督约束机制。
机构重组
公司在整体工作思路上提出了“整合资源、战略协同”的指导思想，即整合
部门优势、 拓展管理服务领域。2月，公司改革内设机构，撤销原核保核赔部、
客户服务部，将原核保核赔、客户服务、信息技术三个部门职能集中到后援中心，
采取人性化服务，简化业务流程，提高服务质量。公司围绕“前方出题目，后方
做文章”的思路从纵向上整合好部门自身资源，围绕“优势互补，部门协同”的
策略，从横向上整合好部门之间的职能和专业优势。2006年初，公司设立团体业
务管理部、银行保险管理部，下面分别设立各直属业务部门。各业务管理部门根
据市公司下达的全年销售任务，结合各个险种特点、客户特点、部室情况制定各
直属部及各营销服务部的团险及银保业务目标及相应的周、月、季度、年销售计
划。同时本着“事事落实，事事督导”的方针，通过加强过程的管理和监控，确
保目标计划的顺利完成。各直属业务部门在管理部门的指导下，与各区县营销服
务部的团险、银保业务一样，实现了由各业务管理部门统一调度督导，独立运作。
费用管控
公司认真贯彻落实全面预算管理措施，加强对费用指认前及指认后渠道的归
集、分摊的准确性，提高了有效资料的利用率，并于9月份实现了预算全面上收。
日常工作中强化财务费用的管控，研究制定收支平衡方案，不断发挥财务导向作
用，适时调整费用政策，按销售渠道各有侧重，保持相对平衡，对业务发展提供
了更有利的财务支持；严格执行财务管理的各项规定，加强费用申报、审批流程；
严格控制各类签单消费的权限，及时结算；坚决杜绝现金使用上超费用指标和费
用挂账现象。总经理室定期召开费用管控专题分析会议，总结分析当月费用收支
情况及费用管控存在的问题，研究制定下一步费用管控措施。实行财务费用集中
统一管理，坚持开源节流、增收节支。
薪酬管理
2006年以来，随着上级公司人事管控力度不断加强，员工管理系统和员工薪
酬管理体系等系统实现上线集中管理，公司顺应总公司、分公司实施精细化管理、
向管理要效益的经营思想，不断夯实公司基础管理工作，不断加强中支公司的管
控能力。
一是严格按照上级公司在人事管控方面要求的标准设置部门、岗位，配备人员
数量，结合具体情况，公司对各部门、各机构的岗位、人员进行了梳理和定岗定
编，明确了各岗位的职责和设置条件、工作要求和员工数量，真正实现了一人多
岗、精简高效。
二是彻底转变过去那种粗放式的人事管理、业绩考核模式，围绕职位明确化、
薪酬社会化、奖金绩效化和福利多样化的目标，根据分公司下达的各项经营指标，
对全年的业务规模、费用管控及各机构的业务发展目标做了初步规划，制定出台
了岗位和绩效挂钩的考核办法，出台了各部门综合费用考核与管理办法，出台了
各区县费用奖励政策、增员奖励政策、区县负责人绩效工资奖励办法。
三是建立健全科学的干部选拔任用和管理考核、评估体系，实现合理的轮换及
淘汰机制， 优化了管理人员队伍。3月，根据山东分公司人力资源改革的要求，
经总经理室研究通过了《枣庄中心支公司中层干部竞聘上岗实施方案》，并于当
月顺利实行了中层干部竞聘上岗。初步建立了一个能上能下，能进能出，充分激
发员工积极性和创造性的用人机制。
四是推进各营销服务部等级管理，建立经营单位竞争机制。2006年，针对公司所
辖各营销服务部情况不一，本着实事求是、因地制宜的精神，以当地市场、公司
条件为基础确定各营销服务部主要指标和标准，将各营销服务部分级管理，把等
级与干部配置、业务费用、员工工资等联系起来，对不同等级的营销服务部配置
不同职数的干部、匹配差别费用和工资，鼓励各经营单位通过持续快速高效发展
来争强晋级。
（赵 琳）