1、 不断深化内部分配制度改革。结合公司的实际情况，2006年又建立了新
的内部分配方案，进一步体现了同工同酬、倾斜一线、拉开档次、分级考核的原
则。 2、积极推行小型加油站承包经营，扭转了低效亏损加油站的局面。小型加
油站的承包经过几年来的经验总结，加油站承包机制不断完善，承包经营工作取
得了较好的效果。至2006年底，分公司承包经营加油站26个，占在营站的41％，
年增加销售量6000吨左右， 彻底扭转了小型加油站低效亏损的局面。3、规范临
时用工管理，大力提升加油站管理水平。2006年第三批对系统内临时工进行了学
习培训， 通过考试、考核，分公司通过劳动部门，对132名考试合格、符合条件
的临时工签订了劳务合同。至2006年底，有98％的临时工与公司签订了劳务合同。
4、油罐车队有序退出，保障加油站油品供应。2006年8月底，公司撤销原成品油
运输公司， 成立新的成品油运输企业。对油罐车资产进行了处置，由原单位9名
正式职工（与单位协议解除劳动合同后）共同整体竞拍所得。新成立的成品油运
输企业与公司脱离隶属关系， 改制为股份制企业，自主经营、自负盈亏。5、推
行润滑油改革，建立运行高效的营销体系。2006年10月份，按照省公司的部署，
对润滑油经营管理体制进行了改革，撤销润滑油经营管理部，原管理职能划至经
营管理部；销售职能划至零售中心和客户中心；库存管理和配送职能划至配送中
心。