1964年会战开始时，实行二级成本核算制，即会战总指挥部核算全部成本，6
个分指挥部核算直接成本，成本指标按月下达、按月考核。1969年开始实行三级核
算，油田、各指挥部、大队三级分别核算成本。1972年开始实行基建工程投资计划
控制、以施工图预算考核，外包工程由油田基建处负责预算审核、财务处结算拨款。
1977年以后实行成本计划管理、计划控制，油田对二级单位下达生产、基建成本指
标，基层普遍实行群众性班组核算，针对成本升高的实际情况，加强管理，减少组
织停工和事故停工，降低各项材料消耗。
1978年中共十一届三中全会以后，胜利油田推行了经济责任制，对各单位实行
油田内部独立经济核算，按原油生产、钻井、油田建设、地质不同行业分别考核经
济指标。1981年起实行成本费用包干、超产节约分成、超支不补。1982年，实行成
本管理责任制，油田各单位按级按分工职责，根据勘探开发部署，制定计划和产量、
工时、材料、费用4大定额，对成本实行预测控制和分析。1988年开始，实行内部
银行管理。油田根据生产建设计划，核定二级单位流动资金定额和其他资金占用额，
油田内部银行对各单位的资金定额实行贷款管理、有偿使用。1990年，胜利油田制
定了《关于推行项目管理中有关财务管理若干问题暂行规定》，明确规定了拨款结
算、核销等一系列程序，彻底解决了年年超规模挂帐的被动局面。全年13个勘探项
目、68个开发项目，除27个跨年度项目外，其余均按期建成投产，为国家节约投资
3.5亿元，人均增收2000元以上。
1993年，胜利油田按照中国石油天然气总公司的要求，积极推行了目标成本管
理。1994年全部完善了各系统目标成本管理细则，使成本得到有效控制，提高了经
济效益，摆脱了油田连续7年政策性亏损的局面，实现了扭亏为盈。1994年开始实
行成本一票否决制，落实成本管理责任。凡成本指标超预算的单位，年终否决该单
位双文明评选资格。成本指标的第一责任人为行政正职，使各单位领导增强了成本
控制意识和提高经济效益的责任感。
三、成本核算
1964年会战开始时，实行二级成本核算制，即会战总指挥部核算全部成本，6
个分指挥部核算直接成本，成本指标按月下达、按月考核。1969年开始实行三级核
算，油田、各指挥部、大队三级分别核算成本。1972年开始实行基建工程投资计划
控制、以施工图预算考核，外包工程由油田基建处负责预算审核、财务处结算拨款。
1977年以后实行成本计划管理、计划控制，油田对二级单位下达生产、基建成本指
标，基层普遍实行群众性班组核算，针对成本升高的实际情况，加强管理，减少组
织停工和事故停工，降低各项材料消耗。
1978年中共十一届三中全会以后，胜利油田推行了经济责任制，对各单位实行
油田内部独立经济核算，按原油生产、钻井、油田建设、地质不同行业分别考核经
济指标。1981年起实行成本费用包干、超产节约分成、超支不补。1982年，实行成
本管理责任制，油田各单位按级按分工职责，根据勘探开发部署，制定计划和产量、
工时、材料、费用4大定额，对成本实行预测控制和分析。1988年开始，实行内部
银行管理。油田根据生产建设计划，核定二级单位流动资金定额和其他资金占用额，
油田内部银行对各单位的资金定额实行贷款管理、有偿使用。1990年，胜利油田制
定了《关于推行项目管理中有关财务管理若干问题暂行规定》，明确规定了拨款结
算、核销等一系列程序，彻底解决了年年超规模挂帐的被动局面。全年13个勘探项
目、68个开发项目，除27个跨年度项目外，其余均按期建成投产，为国家节约投资
3.5亿元，人均增收2000元以上。
1993年，胜利油田按照中国石油天然气总公司的要求，积极推行了目标成本管
理。1994年全部完善了各系统目标成本管理细则，使成本得到有效控制，提高了经
济效益，摆脱了油田连续7年政策性亏损的局面，实现了扭亏为盈。1994年开始实
行成本一票否决制，落实成本管理责任。凡成本指标超预算的单位，年终否决该单
位双文明评选资格。成本指标的第一责任人为行政正职，使各单位领导增强了成本
控制意识和提高经济效益的责任感。