【概况】 1996～2000年，在开拓市场、强化管理、提高素质，加强职工队伍
建设等两个文明建设中有了长足的发展，发挥了石油流通主渠道的作用，为全市
经济的快速发展， 做出了重要贡献。1996年完成成品油销售58077吨，销售总值
10440万元， 完成利税179万元， 实现利润122万元；1997年销售61311吨，总值
11896万元，利税264万元，利润84万元；1998年销售66917吨，总值996万元，利
税263万元，利润79万元；1999年销售89174吨，总值18188万元，利税662万元，
利润159万元； 2000年销售84900吨，总值23755万元，利税608万元，利润366万
元。 2000年底，公司从业人员450人，固定资产3800万元，拥有2100米铁路专用
线，2座石油库，库容分别为5000立方米和10000立方米，加油站50座，油品经营
部30个，保证全市工农业生产的用油供应。
【企业改革】 1998年7月，市石油、石化两大集团公司挂牌成立，石油、石化
行业在体制上初步实现了政企分开和上下游、内外贸、产销一体化，成品油销售
形成南北分营的格局。1999年，市石油公司作为原山东石油集团的子公司，随同
山东省石油公司划入中石化集团公司。划转后，市石油公司取消法人地位，经营
管理实行“五统一”，即：统一加油站形象标识，统一销售价格，统一计划配置
资源，统一财务管理，统一员工服装。随着全球经济一体化趋势的增强，成品油
销售企业机遇与挑战并存，石油公司在严格自律、规范销售基础上，积极配合执
法部门整顿规范成品油流通秩序，加快进行终端销售网络建设和改造，同时按照
中石化集团公司要求，企业内部实行“三分”，即主业与辅业分离、优质资产与
不良资产分离、企业职能与社会职能分离；“五重组”，即业务重组、资产重组、
债权债务重组、 机构重组、人员重组。为适应新形势的变化，1999年3月，由市
石油公司发起创建的山东省寿光石油化工股份有限公司经二届四次股东大会同意
决定并入寿光石油公司。股权全部转让，个人股中社会股民的股权退还本人，企
业内部职工股先转为债权即企业内部借款后，由上级拨款清还，股份公司的其他
负债由中石化集团一并接管。 2000年7月，山东省工商局依法吊销寿光石油化工
股份公司营业执照。2000年，中石化集团公司战略性改组，取得了实质性进展，
2月28日， 创立中国石油化工股份有限公司。寿光石油公司相应成立中国石油化
工股份有限公司山东潍坊寿光石油分公司。原寿光石油公司（包括原寿光石油化
工股份公司）大部分优良资产划入中国石油化工股份有限公司。2000年10月，中
国石油化工股份公司在境外上市，寿光石油分公司上市资产达3556万元。其中：
1万立方米油库1座，加油站45座，液化气站1座。
【发挥成品油流通主渠道作用】 1996年，受国际市场油品价格下降、进口失
控、走私冲击等因素的影响，石油市场供大于求，价格自高峰逐渐下跌后一直在
谷底徘徊。石油市场一度出现了前所未有的经营混乱、无序竞争的局面，寿光区
内劣质油品充斥市场，不法经营业主短斤少两偷漏税款愈演愈烈。石油是关系到
国家安全和国计民生的战略物资， 自3月份开始，市委、市政府组织执法部门，
对成品油市场进行为期6个月的市场管理大整顿， 取得了一定效果。石油公司内
部压缩行政机关人员，充实购销一线，采取工效挂钩，鼓励全员推销，克服市场
疲软、 供大于求、价格滑落等多种困难。全年销售成品油58077吨，占全市用油
量的75%， 石油主渠道的地位得到了较好的维护。寿光是全国最大的蔬菜生产集
散地和农业综合基地，交通运输业发展很快，各种汽车、农用车快速增长，全国
各地进出寿光的车辆不断增加，石油需求量大幅度增长。据测算，全市的用油量，
每年以4000吨左右的需求速度递增， 1996年不足8万吨，2000年增加到10万吨。
石油公司为服务寿光，占领市场，紧紧依托中国石化集团的济炼、胜炼、青炼等
国家重点炼油企业，并加强对北京、天津、东北各大炼油厂的资源开发，以保障
供应，平抑价格，始终让寿光人民使用质优价廉的放心油，稳定了寿光成品油市
场。
【网点建设】 1996～2000年，抢滩布点，加快网点建设成为市石油公司发展
的主旋律。成功地实施了城乡一体化，突出乡村和交通要道两个重点，实行人、
财、物三个集中和大、中、小结合、固定与流动结合、新建与改造结合、建设与
管理结合的“一二三四”发展战略。网点建设的城乡一体化，就是由过去重视城
区建设，转变为城乡兼顾，把城区、重点乡镇、交通要道和乡村，统一规划布局，
平衡发展。突出乡村和交通要道两个重点，就是适应乡村经济快速发展，机动车
辆大量增加，乡村石油需求快速增长，以及城乡道路发展快，位居半岛和内陆结
合部等实际情况， 供应网点急需以城区为中心，向四周延伸。5年间建成的35座
加油站， 85%以上在城区以外。所谓三个集中，就是集中有限的人力、财力和物
力，加快加油站建设。在这期间，国家没有把网点建设作为重点工作来抓，因此，
资金没有保证。石油公司采取企业拿一块、银行贷一块、向职工借一块等办法，
筹集资金，同时集中时间、人员、车辆打突击战。施工人员不管刮风下雨，严寒
酷暑，昼夜施工，一个同等规模的加油站，其建设速度比同行业其他单位节省时
间一半以上。四个结合：（1）在加油站规模上，因地制宜，大、中、小相结合，
不搞一刀切。凡是位居交通要道，车流量大，市场潜力大，发展前景好的地方，
舍得投资，建大、中型加油站。虽非交通要道，但有一定市场，用户比较集中的
地方， 建设投资少、用人少、见效快的小型加油站。（2）在加油站的形式上，
打破传统的固定模式，采取固定与流动相结合的形式。经过考察发现，流动加油
车既具备小型加油站投资少、见效快的特点，又能便于流动运行。1997年以来，
石油公司自行设计、制造了6部被动牵引式流动加油车，每辆车总造价约16万元，
设置2～4个品种， 设计巧妙实用，城乡皆宜。（3）新建与改造相结合。对现有
的设施陈旧落后的加油站，按照规范标准，进行改造；对社会上那些虽然占据有
利位置，但因经营不善难以维计的加油站进行低价收买，然后改造成为规范标准
加油站， 实施低成本扩张。（4）建设与管理相结合。坚持一手抓建设，一手抓
管理，建成一个，在管理上规范一个。1996年以来，石油公司新增加油站35座，
油品经营部10个，基本构筑起了城乡一体化的布局比较合理的销售网络体系。
（刘庆祥 王敬
涛）