总经理 魏明东
郑州金牛集团菏泽车辆有限公司是1998年元月18日由郑州金牛集团兼并山东菏泽
农用运输车(集团)有限公司成立的，系国有中(Ⅰ)型企业。下属菏泽农用车辆厂、曹
县农用车制造厂、圣大公司三个骨干企业。占地面积17.9万平方米，建筑面积6.09万
平方米。 现有员工1723人，其中工程技术人员154人，高级工程师16人。拥有总资产
1599 6万元，其中固定资产6306万元。公司主要产品有12、15、17、18、20马力拖拉
机和2310系列四轮农用车， 0.75吨到1.5吨12个品种的四轮农用车列入了公安部、机
械部农用车生产企业及其产品目录。
1998年完成拖拉机21252台、农用车2400辆，实现产值2亿元，比上年增长了43％
；实现利润38万元；完成销售收入1.4亿元，比上年增长了55％，销售收入被列入山
东省机械系统五十强，排序第39位。
一、人事制度改革
1998年3月，公司进行了人事制度改革。改革重点放在行政科室。对科室改革首
先定岗、定员、定编。原来的24个行政科室，压缩至14个。机关人员由原来的240人
精简至96人。人事制度改革本着公开招聘、平等竞争、择优录用的原则，采取招聘条
件公开、自愿报名、公开答辩、评委评议、组织考察的方式。副厂长级以下干部全部
实行竞争上岗。这次机构改制，尽管机关人员压缩一半以上，但工作井然有序，忙而
不乱。精简下来的140余人除部分退休外，全部分流到位，无一人下岗，无一人闹事
。通过压岗、转岗、退岗、下岗政策的实施，各项工作都有了新的起色。
二、转换经营机制，实行“一厂多策”
1998年，公司进行了工资制度的改革。劳动服务公司、医务室、招待所在隶属关
系不变，接受工厂监督考核的基础上，实行承包责任制，自挣自吃，自主经营，自负
盈亏。运行一年来，取得了良好的效果，不仅企业甩掉了包袱，还提高了他们的服务
质量和个人收益。销售公司实行风险抵押，任务包干，费用包干。公司出台了《199
8年销售经济责任制》，并在执行过程中做了补充规定，维护了业务人员的利益，提
高了业务人员的工作积极性，增强了销售公司开发新网点的主动性。供应部门取消工
资及原来由工厂承担的一切费用，按供货比例提成，个人效益与完成任务挂钩，与为
工厂创收挂钩，有效地调动了供应人员的积极性，保障了正常的生产经营。为充分利
用法律手段为企业挽回经济损失，工厂新增设法制科。法制科只发1人工资，其余人
员工资、奖金、差旅费、诉讼费等一切费用，全部从追回货款的比例中提取。1998年
共清死呆帐近300万元。车间实行二级核算，车间工人一律执行计件工资，并对消耗
投入产出进行考核，使各车间的费用降低了25％。工资分配机制的转变，使市场压力
层层传递到企业的各个角落，最终与每个人的切身利益挂钩，提高了职工的积极性。
三、提高产品质量，增强市场竞争力
1998年公司把狠抓产品质量放在各项工作的首位。公司印发了《加强产品质量的
管理制度》，公开提出质量承诺和业务人员《十要十不要》，形成了公司一把手亲自
抓、总工程师具体抓、车间主任一线抓的质量保障体系。保证了拖拉机一次交检合格
率达85％以上，机加工件合格率达95％以上。冲焊件、涂装件合格率达98％以上。
四、加大技改力度，积极开发新产品
新公司成立后，将科技进步提到重要议程上来。首先对考漆线进行改造，这一工
程曾耗资200余万元，但迟迟不能成功。改制后，公司加大技改力度，仅用20万元，
不到20天就一次试车成功，按单班生产计算，每天可节约用电2000多度，工作效率提
高了3倍以上。接着，公司调集人力，开发研制了“新洛拖”型拖拉机，由几十年一
条生产线、一个品种变为两条生产线、两个拖拉机品种，改变了几十年品种单一的状
况。