1964年会战开始时，实行二级成本核算制，即会战总指挥部核算全部成本，6
个分指挥部核算直接成本，成本指标按月下达、按月考核。1969年开始实行三级核
算，油田、各指挥部、大队三级分别核算成本。1972年开始实行基建工程投资计划
控制、以施工图预算考核，外包工程由油田基建处负责预算审核、财务处结算拨款。
1977年以后实行成本计划管理、计划控制，油田对二级单位下达生产、基建成本指
标，基层普遍实行群众性班组核算，针对成本升高的实际情况，加强管理，减少组
织停工和事故停工，降低各项材料消耗。
1978年中共十一届三中全会以后，胜利油田推行了经济责任制，对各单位实行
油田内部独立经济核算，按原油生产、钻井、油田建设、地质不同行业分别考核经
济指标。1981年起实行成本费用包干、超产节约分成、超支不补。1982年，实行成
本管理责任制，油田各单位按级按分工职责，根据勘探开发部署，制定计划和产量、
工时、材料、费用4大定额，对成本实行预测控制和分析。1988年开始，实行内部
银行管理。油田根据生产建设计划，核定二级单位流动资金定额和其他资金占用额，
油田内部银行对各单位的资金定额实行贷款管理、有偿使用。1990年，胜利油田制
定了《关于推行项目管理中有关财务管理若干问题暂行规定》，明确规定了拨款结
算、核销等一系列程序，彻底解决了年年超规模挂帐的被动局面。全年13个勘探项
目、68个开发项目，除27个跨年度项目外，其余均按期建成投产，为国家节约投资
3.5亿元，人均增收2000元以上。
1993年，胜利油田按照中国石油天然气总公司的要求，积极推行了目标成本管
理。1994年全部完善了各系统目标成本管理细则，使成本得到有效控制，提高了经
济效益，摆脱了油田连续7年政策性亏损的局面，实现了扭亏为盈。1994年开始实
行成本一票否决制，落实成本管理责任。凡成本指标超预算的单位，年终否决该单
位双文明评选资格。成本指标的第一责任人为行政正职，使各单位领导增强了成本
控制意识和提高经济效益的责任感。